施炜：老板唯一必需的本领是识人

以下文章来源于华夏基石 e 洞察 ，作者施炜

作者：施 炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、华夏基石大师塾首席导师

来源：华夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）

1. 企业老板（民营企业创始人和实际控制人）不需要什么都懂，甚至技术、营销、供应链以及运营管理等等都不懂也没有关系。老板唯一要懂的，就是如何当老板。

2. 如果把企业比作一个戏班子，老板是搭台子（建平台）的，不是唱戏的。老板不必跟演员比演技、比唱功。企业创办初期，老板可能需要兼任多种角色，但企业发展到一定规模和阶段，老板就要脱出身来，专门当老板。有的老板创业时就请名角或潜在名角来唱戏，事业成功的概率就比老板自己出演大多了。

3. 老板的核心使命在于成就他人，让组织里的人富有前途——这是德老讲的。老板通过成就别人来成就自己。因此，老板千万不能迷恋自己、嫉妒下属。谁的戏唱得好，就给他分钱、分权、分感觉。

4. 老板的主要职责是决策和用人（这里的决策针对事，不包括用人方面的决断）。老板的主要能力是洞察和识人。极端地说，老板连洞察力也不需要，可以请有洞察力的人来洞察。老板只需要弄明白谁是真正的洞察者，谁的洞察可能更正确就行。因此，老板最重要甚至唯一的责任和能力就是识人和用人。而用人的前提是识人。看人看准了，用人通常情况下就不会出大问题。

5. 识人是个技术含量极高的专业活儿，需长期历练、不懈努力、艰苦学习才能掌握相关技能。识人并不需要高智商，甚至不需要高情商。我认识的某些老板，见人羞涩，不善言语，沟通时没有话说，但这并不影响他们对人的判断。

6. 识人需要理解人性。每个人都属于人类，因此人性有普遍规律，也就是基本模型。比如动机模型、需求层次模型、半神半兽的张力模型、黑白之间的灰度模型等。理解、掌握了这些模型之后，再结合具体情境、场景下的人性呈现，就能把握认知对象（具体的人）的基本特征。对人性的理解，决定了对人的基本假设，从而影响组织文化的选择、设定以及激励等管理机制的设计。

7. 识人有两种基本方法。一是直接法。在长期对人的观察中，积累经验，形成 know how。对于所需认知的人，凭已有信息和印象，可以先形成观点（实际上是假说），一段时间之后，用新的事实验证观点是否准确。如果事实和观点存在偏差，则反思原因，校正原有观点，形成新的假说。这样不断循环迭代，识人能力会递进式提升。这实际上是科学的方法。

8. 识人的第二种方法是间接法。无论多大的老板，直接认识的人毕竟有限，直接经验有可能存在边界和盲区。这种情形下，就需要借鉴间接经验。间接经验来自于阅读（广义的，包括听书、看戏、看电影等）。历史书籍及文学作品中，有些人物属于典型环境中的典型人物，在具象中具有了抽象的象征意味。《红楼梦》中的林黛玉、薛宝钗、史湘云等，《水浒》中的林冲、武松、宋江等，都是具有普遍意义的类型化（非概念化）人物。当我们理解了这些人物，就可以将他们作为镜子，照出许多人与 " 类型 " 之间的异同来，从而又快（高效率）又准地知人、识人。

9. 识人需要建立多维度的标准和参数。没有这些标准和参数，我们常常会在识人时无从下手。傅雷先生在给儿子的信中，建议儿子找恋爱对象时，不要看重漂亮，也不要看重知识，而是要关注本质的纯良。在企业环境下，老板要注重的，是工作责任对人的品德、个性、素质要求，在管理学中叫胜任力模型。有了这种工具，识人有了聚焦的方向，也有了评论标准。

10. 识人需要理性和感性的平衡。没有感性，识人时无法感受对方的气质和气息，无法产生惺惺相惜的共鸣和情投意合的激荡。没有理性，识人时难以做到客观、冷静，容易被泡沫化的、形式化的虚假信息所遮蔽甚至蒙骗。既要理性，又要感性；有时理性，有时感性；必要时情理兼容。

11. 识人需要老板有平常人格和谦虚心态。只有这样，老板才会平等待人，才会融入团队，才会听到真话。有了这样的品格和胸怀，老板才会有同理心和共情力。这些与真正识人都有莫大关联。高高在上、牛皮哄哄、自我自负、刚愎自用、刻薄寡恩、唯我独尊的老板不可能识别忠直、智慧、能干之人。

12. 识人需要有长期意识。对一些关键岗位的人选，要长期观察、反复论证。不能凭一时感觉，不能凭少数事情就对人下结论。识人时也不能有投机思维，不能有不切实际的期望。否则容易下与真相不符的主观结论。

13. 识人需要正直的品格。私欲重者，不能理解无私者的境界，不能辨别真正的忠诚，会给逢迎者、马屁精高的评价。不行大道擅长权谋者，难以理解真正的大局意识和战略性智慧。

14. 识人不能过于相信自己的能力，要相信机制的作用和力量。在实战中识人，通过赛马机制识人，依赖穿透式的数据和事实识人，才是最可靠的。

15. 识人不仅仅是老板的个人行为，也不仅仅是少数人封闭式的活动，而是一种组织职能。老板识人时要借助、利用专业职能，将专业性的评价意见作为自己判断时的依据。识人时需提高开放性和参与性，多听听众人的意见，以流程这样的组织机制保证工作质量。

16. 识人时需将识人和用人结合起来，识的同时考虑如何用。需注意分辨认知对象（人）的关键长处和短处。用人时确定对人的短处的底线要求，同时注重发挥人的长处。

17. 识人的前提是有人可识。老板应成为生态型老板，构建和涵育万木生长的基础和土壤。老板要成为人才成长机制的供给者，使组织良将如潮、人才生生不息！（本文完）